Allineare ruoli, competenze, processi

L'eccellenza organizzativa richiede bilanciamento dei ruoli, disponibilità delle competenze e processi operativi lineari

Modalità di intervento

L’intervento viene realizzato in tre fasi: mappatura, analisi dei gap, ottimizzazione.

Nella fase di mappatura viene definito lo stato AS-IS dell’organizzazione, mediante la tracciatura dei processi collegati alla fabbrica e l’analisi delle competenze presenti nei rispettivi ruoli. Nella fase di analisi vengono evidenziati gli scostamenti rispetto alla condizione obiettivo TO-BE, che viene proposta e concordata con il cliente. Nella fase di ottimizzazione sono attuati interventi di formazione, predisposti eventuali nuovi inserimenti di ruolo e realizzate eventuali modifiche dei processi necessarie al raggiungimento dell’obiettivo.

Mappatura

Assessment dei processi operativi

In questa fase, vengono esaminati i principali processi operativi presenti in azienda e direttamente collegati con l’apparato produttivo, tra cui tipicamente: acquisti, engineering, programmazione, fabbricazione, controllo qualità, manutenzione, logistica. Per ognuno di tali processi, mediante analisi dei documenti aziendali (ad esempio Manuale della Qualità) ed interviste ai responsabili di funzione, viene tracciato il flussogramma. Per ognuno dei processi viene definito un indice di performance che è calcolato tramite:

i KPI di processo, se disponibili in azienda;
interviste di autovalutazione all’owner del processo ed ai principali players;
interviste agli owner dei processi-cliente;
la valutazione di situazioni di ridondanza di attività nelle fasi del processo;
la valutazione di situazioni di attività in loop oppure che costituiscono bottlenecks nelle fasi del processo.

L’indice di performance viene posto in riferimento ad una scala di tre valori:

Scarso: al disotto delle aspettative dell’owner del processo e degli owner dei processi-cliente e con presenza di fasi di attività ridondanti, in loop o che costituiscono bottlenecks
Buono: in linea con le aspettative dell’owner del processo e degli owner dei processi-cliente
Eccellente: in linea con le aspettative ed in grado di oltrepassarle in situazioni particolari con minimi auto-adattamenti

Assessment dei ruoli

In questa fase, a partire dal flussogramma di processo, vengono identificati i ruoli del personale, facendo riferimento alla anagrafica e alla terminologia in uso in azienda e ai suoi documenti organizzativi quali Manuale della Qualità, mansionari, job descriptions.

Piramide delle competenze

Per ognuno dei ruoli, prendendo a riferimento la piramide standard delle competenze per le organizzazioni produttive, viene completato il set delle competenze del ruolo, tecniche e manageriali. Questa operazione è condotta con il supporto dei responsabili di funzione e dei process-owner.

Set delle competenze

In questa fase, a partire dal flussogramma di processo, vengono identificati i ruoli del personale, facendo riferimento alla anagrafica e alla terminologia in uso in azienda e ai suoi documenti organizzativi quali Manuale della Qualità, mansionari, job descriptions. Per ognuno dei ruoli, prendendo a riferimento la piramide standard delle competenze per le organizzazioni produttive, viene completato il set delle competenze del ruolo, tecniche e manageriali. Questa operazione è condotta con il supporto dei responsabili di funzione e dei process-owner.

Assessment delle competenze

Per ognuno dei nominativi appartenenti ai vari ruoli, viene definito il livello di competenza con riferimento al set delle competenze del ruolo. Il livello della competenza, per ogni nominativo, viene posto in riferimento ad una scala di cinque valori:

Non si conosce la materia;
Base: si conosce la materia, ma non si è in grado di applicarla se non parzialmente;
Intermedio: si conosce la materia e si è in grado di applicarla in modo autonomo, ma in situazioni non molto complesse;
Buono: si è esperti nella materia e si è in grado di spiegarla e trasferirla agli altri;
Eccellente: si è specialisti della materia e il livello di conoscenza posseduto ne consente anche lo sviluppo.

Il livello di competenza, viene stabilito mediante diverse tecniche: interviste al personale nominativo; interviste ai responsabili di funzione; interviste al personale collaterale; questionari di autovalutazione e di eterovalutazione; checklist; esame di attestati o titoli conseguiti. L’insieme delle competenze misurate costituisce la tavola delle competenze.

Mappa complessiva dell’organizzazione di fabbrica ‘AS-IS’.

L’insieme dei flussogrammi con relativo indice di performance, sovrapposto con la tavola delle competenze, costituisce in un’unica rappresentazione la mappa complessiva dell’organizzazione di fabbrica nello stato presente AS-IS. Questa viene condivisa con i livelli manageriali del cliente ed utilizzata nelle fasi successive dell’intervento.

Analisi dei gap

Scostamenti di processo

In questa fase dell’intervento, tutti i processi e i relativi indici di performance vengono rivisitati assieme ai managers di funzione e vengono stabilite priorità di intervento e valori obiettivo. In base ai valori obiettivo definiti, l’intervento procede con l’analisi di scostamento delle competenze.

Scostamenti di competenza

In questa fase, gli scostamenti di competenza vengono identificati in base a due dimensioni: scostamento tra l’indice di performance del processo ed il suo valore obiettivo; livelli di competenza presenti. Per ognuno dei ruoli, viene quindi definito il livello di competenza obiettivo, con il quale si procede alla successiva fase di mappatura TO-BE.

Mappa complessiva dell’organizzazione di fabbrica ‘TO-BE’

In base alla valutazione degli scostamenti di processo e di competenza, in questa fase viene generata la mappa complessiva nella condizione obiettivo ‘TO-BE’, ottenuta dalla sovrapposizione dei seguenti elementi:

flussogrammi di processo con eventuali linearizzazioni delle fasi ridondanti, in loop o che costituiscono bottlenecks
tavola delle competenze obiettivo per tutti i ruoli

La mappa ‘TO-BE’ viene condivisa con i livelli manageriali dell’organizzazione ed utilizzata per la fase finale dell’intervento.

Ottimizzazione

Formazione

Il percorso di formazione viene impostato in funzione degli scostamenti di competenza definiti nella precedente mappatura TO-BE. La formazione può riguardare: perfezionamento di competenze esistenti in azienda per il personale che non è al livello adeguato; inserimento di competenze non presenti in azienda. Al cliente viene quindi proposto un programma di formazione che contiene per ogni ruolo l’argomento di formazione e la modalità di somministrazione suggerita. A seconda delle preferenze del cliente, la somministrazione può avvenire mediante corsi o seminari in-house realizzati direttamente da Fabbrica Eccellente™, oppure realizzati da altri soggetti specializzati. Nei casi opportuni, tra le modalità di formazione può essere proposta al cliente la job-rotation.

Inserimenti

Nei casi in cui, in funzione dei risultanti dell’analisi degli scostamenti, risulti conveniente introdurre nuovo personale in ruoli esistenti, oppure introdurre nuovo personale a ricoprire ruoli non presenti, ma richiesti dal processo, il cliente viene supportato in tutte le fasi di ricerca, selezione ed inserimento, mediante:

stesura della job description
post nel sito aziendale
screening dei curricula
interviste di preselezione e di selezione finale

Attuazione delle modifiche di processo

Nei casi in cui il raggiungimento della condizione obiettivo richiede un’azione di process re-engineering, il cliente viene accompagnato nella fase di trasformazione, mediante attività di supporto a:

modifica delle procedure esistenti per adattarsi alle modifiche di processo
eventuale riadattamento dei tools del sistema informativo
training del personale per le procedure modificate

Assesment finale

Al termine dell’intervento, viene eseguita la verifica di buon funzionamento dell’organizzazione produttiva a seguito delle operazioni effettuate in processo, in formazione del personale, in organigramma. A tale scopo, vengono svolte le attività di:

certificazione delle competenze acquisite
follow-up dopo nuovi inserimenti di personale
aggiornamento dell’indice di performance del processo e confronto con il valore obiettivo

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